这个周末之后，春节高峰期算是完全过了。
据商务部商务大数据监测，2025年春节期间，全国重点零售和餐饮企业销售额同比增长4.1%，而网上零售额同比增长5.8%，增速较2024年的9%进一步放缓。
不管企业过去是否有调改，春节都是一个测试器，过完元宵，也就意味着企业走过了一个相对完整的周期，好或不好，数据都会给出答案。
节后，员工收心、清理库存、做出总结、落实年会规划、调整目标等常态操作将有序展开。而除此之外，倘若情况不好，“如何长期提升”的问题，又将摆上桌面。
找到自己的趋势
就整个经济形势而言，从2022年12月7日疫情全面放开到2025年春节，虽时间还短，但也是一个缩量小周期。宏观经济全面承压，各行各业的应激特征应该都已比较全面地表现出来了，触底之后，一切都可以视为增量。
作为连接生产与消费的桥梁、经济的晴雨表，零售关乎民生，企业肯定不能用一句“形势不太好”来概括。每个企业都有自己的生态特征，企业需要找到自己的确定性。
（1）要确定自己的目标客户有多少流失和改变
不管是线上还是线下，相对来说，零售最核心的还是要考虑本地渗透率：顾客的年龄特征、消费单价、需求结构等异动，变化往往代表着企业经营品质与顾客选择的双向奔赴。
各个业态应该有自己的宏观指标。从形势上看，近三年消费更多是结构的变化。相对而言，好企业应该有自己稳定的份额。
如果客流大幅减少、客单也在下降，在很大程度上就是意味着你的品牌已经先被用户舍弃；连续下降，很可能昭示着企业的业务模式正在崩散。
零售运营管理的核心是库存，当旺季的消费弹性越来越小，这也就意味着企业存货很多是无用的，如果不变，可能迟早要被那些不动销存货拖死。
当然，大的连锁系统里，会有些店好、有些店不好，看比例。如果大部分都不好，可能企业必须要革命了。更残酷一些，有些企业就是要死掉。
所以，企业有必要去确定这些“不好”的程度。
（2）分类聚类，确定企业经营内容的适新率
本质上，零售应该依照顾客的生活方式匹配供应提案。需求端，家庭结构、个人的生活方式、收入水平是消费的核心要素；而供应端，一方面是基础内容维持企业的基本盘，另一方面是创新要素聚集企业的新空间。但今天，行业里最为关注的还是调改、焕新，是强调增量空间。
但辩证地看，基本盘不行，创新也很难有长效机制。
什么是基本？员工、服务、生鲜、一线品牌之类，但凡公共平台有诸多负面评价的企业，背后一定有底盘的问题。再好的公关，都抵不过高品质、真诚的、夯实的常态运营。
实体零售今天面临的巨大挑战，是大家还陷在增量思维里。业绩一旦出现下降，高管常常是一通骂，用“就是你无能”的暴力语言，给团队施压；然后中基层为了达成目标，很容易采取极端的方式，压力“正确”地层层传导，从而导致整个运营变形。企业不好，似乎每个人都别想好过。
如何正确管理并传导当前的“不增”，考验运营管理的质地，更考验企业文化的韧性。
当然，创新多，一定程度上会弥补基本盘的问题。
回到底层，企业还是要用新、品质等价值方案，去适应顾客家庭生活方式和生活需求水平的变化。家庭由一个人变成三口之家、五口之家，或者相反，带来的消费结构变化是非常大的。就像今天大家都在谈要抓住年轻人、抓住银发经济的机会，人的变化衍生了商业的浮华。
道理可能都懂，但比较重要的可能还是觉知。我们不能要么躺平、要么自我安慰，亦或失去敏感性。
“有效的创新”到底是什么？我如何确知？存量应该怎么处理？这些问题，只能由企业老板和高层决策者们确定。
此外就是竞争。
站到消费者的立场上，今天顾客购买的渠道太多了，所以春节弹性不足也不足为奇。而顾客对企业品牌的心智认知，往往决定着其在各个渠道消费的分配概率。
今天的竞争已经抬高了基础要求的门槛。对有些企业来说，即使你基础做得好，业绩效率可能也不一定高；而低效的运营状态，有时会反噬门店的经营标准，特别是生鲜。
未来，可能企业获得假日弹性的概率越来越小，杠杆成本也会越来越高，所以，转变思维，打造品牌，稳稳地运营，必须是一种战略。而持续创新，仍然是企业获得用户光顾概率的钩子。
今天的零售业也有许多创新的现实困境，包括创新意志缺失、策划能力不足、创新资源不足、创新边际偏低等问题，信息爆炸的时代，企业的经营举措，可能对用户来说也是见怪不怪。
但正因如此，“基础”&“创新”才显得更加重要。时代是会有记忆的，追究到核心点，还是零售企业组织力的问题。
（3）企业内功
所有的变化，源动力其实都是人。
我们看媒体对许多企业的报道，绝大部分读者负面反馈都是对企业组织、管理干部和采购的吐槽，特别是胖东来在全行业爆火后，对比“别人家的孩子”，有些人的怒气值就更高了。
企业内功的问题，也只有企业内部人才有切肤之痛。企业经常是因为新店、新品牌、新发布等才会被媒体关注，我们通过媒体能看到的，很多是理性过滤过的。但再小的切口，都是企业内力的释放。可能更重要的，是企业不被关注时、常态化的、长期性的表现。比如新店开业后的一个月、下雨天、非周末时段、无权威监督等情况下员工的表现，干部的作为，这些可能更能够说明问题。
美好商业的另外一面，有时也需要批判和反思。批评有时可以是灾难，也可以是解药，最重要的是看企业自己的价值选择。谁都不是完美的，但就像胖东来一样，能有高格局的担当，用户会更加信赖。
是否需要外部打破？
怎么办？
这是个常态之难！变革还是革命？
从概率上讲，与人类似，虽然人最终是为自己而活，但许多企业由于缺乏思维高度及逻辑自洽能力，往往无法自我拯救，常常需要外部力量来打破现状。
今天相当多的零售企业，事实上已经到了必须靠外部打破的阶段，对企业来说，如果自我意志、内部反思和局部调改有效，2024年企业应该已经破圈了。就商超零售业来讲，、奥乐齐和山姆三个标杆，应该是企业现实的外部范式。所以从战略意志上说，开年物美打响学习胖东来的第一枪，很值得称赞。
实体零售领域，不会有像ChatGPT和DeepSeek一样突然爆红的，都需要厚积薄发，胖东来、山姆、奥乐齐、盒马NB多是变大了才被看见。所以，我们建议，针对当下如何破局，企业需要勇敢地选择进修、选择外部打破。
零售行业都有旺季抓销售，淡季抓管理的习惯，所以，开工以后，除了内部总结分析，让企业内部有权决策群体，一起经历一些认知系统升级，实现外部破窗，构建全新的动力体系，这是值得企业实践的。
从道法术器的不同层次维度，甚至说支出一部分可控费用，请一些外部力量如顾客、用户、媒体、咨询调研机构等，深刻且真诚地予以批判指正，企业可以有自己的价值坚持，但也需要强化与外部力量的互动。
马上就到315了，企业何不从现在真正地开始动起来？
当然，认知始终是最复杂的，企业的认知模式也会有强大的惯性，改变起来很难。什么要向内看，什么要向外看，什么是逻辑自洽，这些决策本身就是企业组织认知的一部分，我们想要的，可能只是“向好逻辑”下的最大概率。
如何构建行动体系？
不管是选择外部打破，还是内部生长，企业最终还是要回到自身的行动框架中，有所作为。
从层次上讲，需要一些确定：
1、战略层面
确定新年度的价值观。如京东新春贺信强调“只有比同行多努力、多付出、多流一滴汗，才能抓住更多的机会，为用户、为行业、为社会创造更大的价值！打硬仗、拿结果”，步步高提出“让员工更幸福、顾客更信赖、企业更健康、社会更美好”的四维发展目标，以“真诚、善良、品质、安全”为经营准则等。
还有如新的业态战略、对存量业态的调整战略、重大投资或撤退项目、重大组织机构调整等。
2、组织层面
我们一直相信，企业人不动，业务也很难动。
变革的本质是打破惯性，而组织架构是惯性最直接的载体。组织体系涉及权责分配、信息流动和资源配置，若未率先调整，任何战略或技术创新都易陷入“新瓶装旧酒”的窘境。
对零售业而言，过去两年，相当多的企业已经实行了减员增效，裁员一度引发内部剧烈动荡。今天的组织，需要在安全感、活力和创造性上加大力度。既要不断地吸引新人、年轻人，也要以文化和价值观为尺度，解决好团队的稳定性问题。
2月7日，上美股份被曝大量岗位全换为AI人才，这一事件引发讨论。未来，AI有很多工具可以助力企业组织提效，但组织的变革也要保持合理的节奏。
此外，提高员工收入，让员工愿意干，也是一个核心命题。
本质上，零售变革是生产关系对生产力变革的适应性调整，唯有以组织变革为先行手段，打通“战略-执行-反馈闭环”，才能实现系统性创新而非局部改良。核心，是要让组织支持企业的正向成长。
3、业务层面
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