地方国资酒店“拐点”时刻…

2025年是新一轮国有企业改革的“收官”之年，国企改革深化提升行动仍在紧密部署中。

近期，地方国资酒店动作频频，先有重庆市82家国资酒店进行整合重组，后有华天酒店拟对8家酒店进行托管。两轮改革发展下来，地方国资酒店似乎逐渐找到了“做题技巧”，正在进入“拐点”时刻。

82家国资酒店整合“再出发”

近日，重庆市属国有企业酒店专业化整合集中签约仪式在重庆市国资委圆满收官。重庆市17家市属国有企业的82家酒店进行了整合重组，重庆文化旅游集团作为市属国有企业酒店宾馆的整合主体，将以“两江假日”和“重宾”品牌为矩阵根基，集中孵化3—5个品牌，构建全国一流的国资酒店管理平台，并努力在3—5年内实现上市。

在此之前，按照市属国企战略性重组专业化整合的改革部署，作为本次整合行动的主角也才刚刚完成华丽“变身”。据悉，重庆文化旅游集团由重庆旅游投资集团有限公司和重庆文化产业投资集团整合重组而成。

其中，重庆文化产业投资集团有限公司，成立于2016年4月，注册资本20.2亿元，对文化产业发展进行战略性投资引导，运营重庆大剧院管理有限公司、重庆艺术大市场有限公司等10余家全资、控股子公司。

重庆旅游投资集团有限公司，2011年7月在原重庆交通旅游投资集团旅游板块的基础上组建成立，主要业务涉及旅游目的地运营、酒店运营、邮轮运营和智游服务，运营1个5A级景区、4个4A级景区，参股2个5A级景区，代管运营3个项目。

两大国有企业各有优势，但由于共同面临着资源分散与缺乏核心竞争力的困境，最终整合重组为重庆文化旅游集团。此次将重庆市82家国资酒店进行整合重组，迈出了其分步分类整合市级酒店资源的第一步。

当下，诸多地方国资酒店都面临着资源分散的问题，重庆文化旅游集团的这一步棋无疑看到了两轮国企改革下来，地方国资酒店在解题上取得的进步。

将分散的地方国资酒店进行整合重组的举措并非创新之举，但将“两江假日”和“重宾”两个品牌为矩阵根基，集中孵化3—5个品牌，这种在数量上做“减法”，在质量上做“乘法”的举措，无疑是重庆市地方国资酒店再出发的一个良好开端，在重庆市地方国资酒店品牌打造上开了一个“凤头”。

其实，地方国资酒店整合重组并不是新鲜命题，两轮国企改革这样的“重组”屡见不鲜，如2021年，安逸酒店集团正式成立。安逸酒店集团与四川省省旅投集团、省直部门划转企业签署酒店资产移交三方协议。安逸酒店集团聚焦中高端市场，打造“金牛”“锦江”“川宾”“安逸”四大品牌，整合了包括金牛宾馆、锦江宾馆、四川宾馆等在内的157家酒店、3万余间客房。

不过，如今在安逸酒店集团公众号可以查询到，安逸酒店集团旗下全国范围内的可入住酒店仅有45家，其中包括四川省国宾馆——四川金牛宾馆，西南地区首家五星级酒店——四川锦江宾馆。

安逸酒店集团将地方旅投的酒店资产整合完成之后，品牌化就被提上了日程。一手是数量庞大且品质参差不齐的酒店资产，一手是初步整合仍需融合时间的品牌矩阵，单从酒店规模来看，这几年安逸酒店集团似乎有些力不从心。重庆文化旅游集团能否“凤头”续上“豹尾”，未来还将面临更多的考验。

华天酒店接下托管“重担”

几乎和重庆国资宣布酒店整合同时，华天酒店也发布公告，为更好地解决控股股东湖南旅游发展投资集团有限公司（简称“湖南旅游集团”）与公司存在的同业竞争问题，对涉及同业竞争的8家酒店实施一体化管理、加快资源的有效整合，公司与湖南旅游集团全资子公司湖南阳光资产经营管理集团有限公司（简称“阳光集团”）签署《股权托管协议》。

阳光集团将所属7家企业股权及1家企业代管权，即湖南阳光酒店管理有限公司100%股权、湖南金源阳光酒店有限公司100%股权、湖南华悦阳光酒店有限公司75%股权、张家界阳光酒店有限公司80%股权、深圳阳光酒店100%股权、三亚瑞达酒店有限公司100%股权、上海三湘大厦有限责任公司100%股权以及湖南省政府接待处专家村宾馆代管权，独家委托给上市公司。

回溯前情，2021年11月，湖南省国资委将湖南兴湘投资控股集团有限公司所持有的华天酒店32.48%股权无偿划转至湖南旅游集团，湖南旅游集团正式成为华天酒店的股东之一。

湖南旅游集团将旗下的8家酒店托付给了华天酒店，或许同业竞争只是其中的一小部分原因。面对地方国资酒店品牌打造的难题，把专业的事交给专业的人来做无疑就是正确的选择，而华天酒店恰好就是近水楼台。如果说整合重组是国资酒店“再出发”的正确一步，那么湖南旅游集团将旗下8家酒店托管给华天酒店也算得上是没有走弯路。

华天，这个创立于1988年的老字号品牌，作为酒店“湘军”，也曾是酒店行业的顶流。它也是一代人心中的白月光——在很多湖南人的记忆中，华天酒店不仅是“高档、优质、有品位”的代名词，还是湖南省酒店行业的模范标兵。

然而，华天酒店于2014年首次出现亏损，净亏损达到9884万元，此后持续10年之久，华天酒店基本一直处于亏损状态。根据华天酒店于1月24日披露的2024年度业绩预告，华天酒店预计2024年亏损1.73亿元至2.08亿元，上年同期亏损1.26亿元；预计实现扣非亏损2.09亿元至2.44亿元，上年同期亏损2.37亿元。

查阅华天酒店集团官网可知，华天酒店在湖南省可预订的酒店为21家，其中坐落在长沙的只有6家，且全是高端酒店，另外还有三家在省外，分别在北京、湖北武汉、吉林长春。作为老牌的湖南上市酒店企业，华天酒店的表现并不突出。

与此同时，数据显示，截至2023年末，华天酒店自营加托管开业酒店共40家，其中自营酒店17家，托管酒店23家。2015年至2020年以来，华天酒店的托管酒店占比始终高于66%。但是，目前来看华天酒店无论是自营还是托管酒店数量都在减少，2023年托管酒店的占比只有42.5%，下降趋势明显。

湖南旅游集团将旗下8家酒店托管给华天酒店，本质上并无问题，但华天酒店能否担得起地方国资酒店品牌打造的“重担”，或许时间会给出最后的答案。

地方国资酒店困局“老难题”

翻阅历史，第一家地方国资酒店开业可以追溯到上世纪50年代到60年代，而地方国资酒店的发展史也与中国经济体制变革、城市化进程及旅游业发展紧密相关。

最初，地方国资酒店实行统收统支体制，酒店业由外事部门（如外交部华侨服务社）和地方机关事务管理局直接管理，主要承担外宾接待、政务会议等政治任务。各省市建立政府直属招待所（如北京前门饭店、上海西郊宾馆），配备高规格接待设施但不对公众开放。

1979年国务院《关于利用外资建设旅游饭店的请示》开启饭店业市场化进程，1982年北京建国饭店引入首家中外合作管理模式。锦江集团率先整合17家政府招待所，推行企业化经营，打造国内首个酒店管理品牌。白天鹅宾馆也开创了“贷款建店、自主经营、还本付息”新模式，打破外资垄断。

但与此同时，地方国资酒店的体制矛盾逐渐显现，多数地方国资酒店仍承担政务接待任务，出现“双轨制”困境，市场化客源占比不足30%，设施老化与人员冗余并存。

1998年《关于中央党政机关非金融企业脱钩的总体处理意见》推动政企分离，地方国资酒店开启首轮重组。例如，各省组建旅游投资集团，将分散的招待所资产打包注入。2001年，锦江酒店利用资产证券化成为首支在港上市的内地酒店股。北京饭店、广州花园酒店等改造升级，对标国际五星标准，许多二、三线城市将过剩的政务接待设施转型为培训中心或疗养院。

这一系列的举措以推动地方国资酒店发展为根本目的，却也进一步地加剧了地方国资酒店市场的两极分化。改革开放以来，国外饭店集团不断涌入以及内资饭店的不断建立使得我国酒店行业从需求市场过渡到供给市场。内忧外患的双重夹击之下，地方国资酒店开始出现竞争力下降、服务质量参差不齐、形象不够鲜明等问题，更多的业主方更愿意和万豪、洲际、希尔顿、雅高等国际大牌合作，地方国资酒店受到了严重的冲击和挑战。

2020年，国企改革三年行动（2020-2022）正式启动，国资国企系统以实施三年行动为契机，吹响了新一轮改革的“冲锋号”。广州白天鹅宾馆与广东旅控的轻资产转型、雷迪森酒店集团的成立都是国企改革三年行动之下的“产物”。

如今，雷迪森旗下拥有雷迪森酒店、雷迪森广场酒店、雷迪森庄园、雷迪森维嘉酒店等8个品牌，同时管理浙江宾馆、望湖宾馆、梅苑宾馆等经典酒店。截至2024年7月，全国签约及开业酒店超过230家，分布在全国20个省级行政区。雷迪森酒店集团在亚洲旅宿大数据研究院《2024年度中国酒店集团品牌价值TOP50》榜单中排名第19位，排名稳步提升。

必须承认，三年国企改革确实取得了不小的成绩，但同样也是国企改革深化过程的起步阶段。第二轮国企改革很快地拉开了序幕，2025年是新一轮国有企业改革的“收官”之年，当下各地方国资酒店有哪些变化呢？

重庆文化旅游集团将重庆市17家市属国有企业的82家酒店进行了整合重组，以“两江假日”和“重宾”品牌为矩阵根基，集中孵化3—5个品牌。湖南旅游集团将旗下的8家酒店交给华天酒店托管可以看出，地方国资酒店历经两轮改革后，相较于之前一味地埋头苦干，似乎逐渐找到一些“做题技巧”。

但纵观整个地方国资酒店市场，两轮改革下来依旧还是雷迪森拿下了最大的话语权。据不完全统计，包括北京、上海、天津、浙江等在内的21个头部地方旅投集团共计拥有超过2万家酒店，尽管经历了两轮国企改革，地方国资酒店在发展规划上给出了更加明确和清晰的答案，但那些一直存在的老难题却依旧没有从根本上得到解决。

陈旧的运营策略和打不响的酒店品牌，让当下的地方国资酒店难以实现腾飞的梦想。这也导致了在当下的国内的酒店市场中，地方国资酒店依旧还在面临着沦为不良资产的风险……

品牌打造如何迎接“拐点”时刻？

近年来，地方国资酒店品牌整合重组加速，品牌扩张也在不断加速，如黄龙饭店正在地方国资酒管的手中“奔赴四海”，雷迪森酒店集团也正在加速轻资产品牌输出。不过，更多地方国资酒店的品牌打造仍在漫漫长夜中摸索，现如今已经到了扬鞭奋蹄、迎头赶上的时机。

“借力”成熟的酒店品牌

地方国资酒店品牌的打造从未停止，但真正把自主品牌打响的却少之又少。此次湖南旅游集团将旗下的8家酒店委托给华天进行管理，停止了闭门造车，做出了关于品牌打造的新尝试。比起湖南旅游集团，华天在酒店业务上更加精通，品牌打造的第一步算是走得较为稳健。

专业的酒店品牌拥有成熟的品牌形象、市场定位和客户群体，能够快速提升地方国资酒店的知名度和美誉度，吸引更多客源。例如，委托华住、德胧等知名品牌进行管理，可以吸引商务旅客和高端休闲游客。

除此之外，专业的酒店品牌还拥有强大的市场推广团队、全球化的销售渠道、成熟的管理体系、服务标准和操作流程、丰富的产品设计和改造经验。不久前，合肥一家地方国资酒店金环大酒店就被委托给华住集团进行运营管理，金环大酒店也正式更名港航美仑酒店并上线营业。

聘请专业的职业经理人

地方国资酒店虽然属于国企性质，但首先是一个企业，一个企业的把舵与发展离不开专业的职业经理人，而不仅仅是单纯的行政管理者，“换汤不换药”是不少地方国资酒店人事任命的通病，需要从根本上调整。

首旅酒店集团在管理旗下高端品牌如诺金、安麓时，引进了具有国际酒店管理经验的团队，以提升品牌的服务水平和市场竞争力；厦门建发旅游集团在收购悦华酒店后，引入了专业的酒店管理团队，对酒店进行全面改造升级，提升了服务质量和市场竞争力；岭南集团聘请了具有丰富国际酒店管理经验的专家担任高管，推动旗下酒店的国际化发展和服务提升……这些经验都值得其他国资酒店借鉴。

专业的经理人具备丰富的行业知识和管理经验、敏锐的市场洞察力、丰富的管理经验以及开阔的国际化视野。地方国资酒店寻找专业的经理人可以通过专业化的管理来提升酒店的竞争力、经营效率和市场地位，从而实现可持续发展。

制定切实可行高效务实的发展策略

以重庆市17家市属国有企业的82家酒店进行整合重组为例，之所以对重庆文化旅游集团的这一行动表示认可，关键不在于整合重组，而在于其将以“两江假日”和“重宾”品牌为矩阵根基，集中孵化3—5个品牌。在地方国资酒店品牌本身就不具有较大竞争力的前提下，盲目加速品牌扩张，打造庞大的品牌矩阵并不具有现实参考价值，数量上做减法，质量上做乘法，才是更为合理的发展策略。

同时，在发展策略的制定上可以参考做得较为成功的地方国资酒店集团，例如雷迪森酒店集团，雷迪森采取的发展策略是轻重资产完全分离。雷迪森酒店集团被定位为“轻资产运营平台”，雷迪森旅业集团被定位为“重资产管理平台”。同时，原有组织一分为二，定位各不相同，每个集团，做自己擅长的业务，做到分工明确，术业有专攻。

“轻资产发展”和“重资产盘活”两手抓，酒店板块持续推进“轻重分离”相关工作，会同律所、税务所和券商，研究制定49家企业的划转实施方案。可以这么说，雷迪森的“轻重分离”战略，是从源头彻底改变此前“响而不亮，专而不精，连而不锁，集而不团”的状态。率先完成轻重资产分离的雷迪森酒店集团，为“国字号”酒店走出一条改革新路径，这条新路径具有较大的参考价值。

综上，2025年是新一轮国有企业改革的“收官”之年，国企改革深化提升行动紧密的安排中，可以清晰地看到各地方国资酒店忙碌的身影。在中国酒店市场中，地方国资酒店机遇与挑战并存，面对极大的“创作”空间，地方国资酒店需要做出更多实践，攻克品牌塑造的“老难题”，才能真正为擦亮民族酒店品牌起到国企的担当。

本文来自微信公众号“空间秘探”，作者：邹新，36氪经授权发布。