有些感伤。但消费行业从不缺“草根逆袭”的传奇，但比传奇更值得看的，是那些从云端跌落的教训。
今天的主角曾是“中国水果第一股”。他从朝天门挑担卖水果，一直卖到了港交所敲钟。但短短3年后，又被强制退市、高管“团灭”。
这背后藏着所有消费从业者都该避开的坑。
我不想只复述“洪九果品怎么没的”，更想拆解它的崩塌逻辑。
一、梦幻三年
洪九果品的故事，曾是重庆民营经济的“样板间”，也是新消费“规模制胜”的典型。但所有泡沫的破裂，都始于看似无解的“完美开局”。
2022年9月，邓洪九穿着深色西装在港交所敲钟时，洪九果品的光环几乎拉满：代码06689.HK，市值飙到600亿港元，被冠以“中国水果第一股”。
那时市场传着一句话：“中国人每吃10个榴莲，就有1个来自洪九”——2022年它光榴莲就卖了2500万颗，占全国近10%份额，营收150.8亿、净利润14.52亿，净利润同比暴涨405%。
但这场风光只撑了18个月。
2024年3月，港交所一纸公告打破平静：洪九果品因“无法按时披露2023年报”停牌，从“短暂”变“无限期”。
4月，审计机构毕马威直接辞任，甩出重磅炸弹——2023年第四季度，洪九向“新增供应商”付了34.2亿预付款，占全年预付款的76%。
而这些供应商多是“刚注册、零社保、注册资本50万”的空壳，甚至有几家就跟洪九重庆分公司隔一条马路。
2025年成了“崩塌年”。4月，邓洪九（创始人）、江宗英（妻子/董事）等6名核心高管被抓，理由是“骗取贷款、虚开增值税发票”，总部被贴封条；5月，3名独立非执行董事集体辞职，公司连审核委员会都凑不齐人。
港交所最忌讳的“治理空壳化”，洪九全中。
直到2025年10月3日，港交所正式裁定“取消洪九果品上市地位”。即便公司后来申请复核，但懂港股规则的都知道：复核成功率不足5%，退市只是时间问题。
二、每个消费品牌都可能踩到的坑
很多人说洪九是“栽在资本游戏上”。但深扒后就会发现，它的问题不是“偶然”，而是新消费行业常见的“共性陷阱”。
只是它把每个坑都踩得更狠。
第一个坑，现金流“自杀式”模式，把垫资玩成了死循环。
洪九的商业模式听起来很“重”：做“端到端供应链”，上游给果农全额预付款锁货源（比如泰国榴莲，不先打钱拿不到货），下游给商超3～6个月账期。简单说就是“自己垫钱，帮别人做生意”。
这种模式的风险，在2019～2022年就有征兆：4年里经营性现金流累计净流出40.6亿，2023年上半年又添3.14亿缺口。
到2023年中报，更夸张的数据出现了：贸易应收款101.51亿（占流动资产的92.4%），钱全在别人手里；账面现金却只有5.57亿，而银行贷款已经飙到27.76亿。
这是上市前的2倍。
这像极了很多新消费品牌的误区：以为“规模上去了就能赚钱”，靠垫资冲营收、抢份额，却忘了现金流是“血液”。
我见过不少快消品牌，也靠“给渠道账期”换铺货，最后要么被渠道压款拖死，要么靠借贷续命，一旦融资断了，立刻崩盘。
第二个坑，家族式治理=“无人监督”，老板一句话就能转走34亿。
邓洪九夫妇持股超40%，洪九的核心岗位几乎被亲戚“承包”：妹夫当董事，儿媳做监事，连司机都能管采购。
整个公司里，没人敢对邓洪九说“不”——包括34.2亿预付款的审批，没有任何风控流程，他一句话就能拍板。
毕马威后来查出，那些拿到巨额预付款的“空壳供应商”，大多是邓洪九亲信注册的公司，钱转出去后，根本没有实际货物交易。
这不是“管理漏洞”，是“治理失控”：当公司变成“家族后花园”，制度、风控、监督全成了摆设。
现在很多新消费品牌都是“创始人夫妻店”“兄弟档”，初期效率高，但规模一上来就容易出问题。
我之前还听过一个故事，说的是一个零食品牌，搞定他们创始人不如搞定创始人的小舅子。为什么？因为采购权在小舅子手里。
吃回扣、以次充好，这些问题其实早就暴露出来过。
家族信任是不能替代制度信任的，尤其是涉及钱和权的时候。
第三个坑，踩错消费降级节奏，高端货卖成“亏本买卖”。
洪九的另一个失误，是对消费趋势的判断太迟钝。
它一直主打高端进口水果，榴莲、车厘子是核心品类，靠“贵”撑起利润。但2023年起，消费降级来了：国产榴莲大量上市，价格直接腰斩，以前卖100元/斤的榴莲，现在50元就能买到。
洪九的成本却没降下来：一箱30斤的榴莲，成本700元，在超市只能卖600元——卖得越多，亏得越多。
同时，线上电商还在抢生意，线下又过度依赖商超，渠道议价权越来越弱，两头挤压下，营收再高也只是“赔本赚吆喝”。
有很多消费品牌都这样，执念于“高端定位”，而没有盯紧消费者的钱袋子。
我之前调研过一个炒货品牌，那真是高端到被人叫刺客。而今呢？眼前形势不对，人家变着法搞会员充值、会员优惠，看似高端定位还在，但实际价格降下去了呀。
这才有活路。
第四个坑，挥霍信任=自断后路，创始人的“小动作”最伤品牌。
洪九最后失去的，是市场的信任。
2023年9月，邓洪九夫妇悄悄减持股份，几天内套现1亿；2024年停牌后，公司一边对外说“正在努力复牌”，一边偷偷劝退员工、抵押账款。
甚至，总部被封了4个月，员工都不知道，直到高管被抓才曝光。
新消费品牌的核心资产，就是信任。消费者信你的产品，渠道信你的履约，投资人信你的诚信。
挥霍信任，没有好下场。
西贝是不是一个例子？山姆是不是一个例子？这两年来，稀释消费者信任而谋求增长的，都没有什么好下场。
三、写在最后
洪九的结局是悲剧，但它的教训值得每个消费人记在本子上。如果你的品牌正处于扩张期、筹备上市，或者面临现金流压力，这3件事一定要做：
1. 先算现金流，再谈规模。
每月做一次“现金流压力测试”，算清楚“上游垫资+下游账期”的差能撑多久，别等钱快没了才想办法。
比如设定“应收款占比不能超过流动资产xx%”的红线，一旦超标，立刻调整渠道政策。
2. 尽早打破“家族治理”。
哪怕是初创期，也要引入外部监事或专业管理者，关键岗位（采购、财务、审计）别全用亲戚。比如找第三方审计机构做“季度抽查”，避免老板一句话就能决定大额资金流向。
3. 把“消费趋势”当日常功课。
别靠感觉判断市场，每周看一次行业数据（比如天猫、京东的品类销量变化），每月做一次消费者调研，知道他们现在愿意为什么花钱、不愿意为什么花钱。比如今年国产水果、平价零食卖得好，就别死磕进口货。
新消费行业没有永远的传奇，只有活下去的智慧。
洪九从朝天门挑担到港交所敲钟，用了20年；从600亿市值到退市，只用了3年。这提醒我们，做消费不是赚快钱，是慢功夫。
这些话看着很务虚，很久之前我也看不惯别人冠冕堂皇地说教这些。但真正经历之后才懂得，那都是箴言啊。
把产品做好，把现金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。
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